검은 가죽 재킷을 입은 철학자: 젠슨 황의 성공 비밀과 인간적 리더십

프롤로그: 치킨집에서 드러난 거대한 진실

2025년 10월 어느 저녁, 서울 삼성동의 한 치킨집에 세 명의 남자가 모였다. 이재용 삼성전자 회장, 정의선 현대차그룹 회장, 그리고 검은 가죽 재킷을 입은 젠슨 황 엔비디아 CEO. 이들이 앉은 자리의 경제적 가치만 수백조 원에 달했지만, 그 광경은 놀라울 만큼 소탈했다.

젠슨 황은 직접 치킨 조각을 손님들에게 나눠주고, 소맥 타워의 작동 원리를 호기심 어린 눈으로 배우며, "첫 잔은 저 친구들이 산다!"고 외쳤다. 이 순간이 단순한 '쇼'였을까? 아니면 그의 리더십 철학이 자연스럽게 드러난 것일까? 이 질문에 답하기 위해 우리는 젠슨 황이라는 인물의 내면으로 깊이 들어가야 한다.

제1장: 두려움이라는 연료 - 성공의 역설적 동력

"나는 매일 회사가 망할 것 같은 기분으로 살아간다."

시가총액 4조 달러가 넘는 세계 최대 기업의 수장이 이렇게 말한다면 믿을 수 있을까? 그러나 젠슨 황의 전기를 쓴 스티븐 위트는 6시간에 걸친 인터뷰 끝에 놀라운 사실을 발견했다. "젠슨은 거의 완전히 부정적인 감정에 의해 움직인다. 실패에 대한 두려움, 편집증적 불안, 타인을 실망시킬까 하는 죄책감이 그를 앞으로 나아가게 한다".

이것은 우리가 흔히 상상하는 낙관적이고 자신감 넘치는 CEO의 모습과는 정반대다. 젠슨 황은 오히려 일이 잘 풀릴 때 더 불편해한다. "상황이 좋을 때 그는 매우 불안해하고 초조해한다"고 위트는 증언한다.

이러한 두려움의 뿌리는 1990년대 중반으로 거슬러 올라간다. 창업 3년 차, 엔비디아는 파산 직전이었다. 첫 번째 칩은 실패했고, 두 번째 칩마저 실패할 운명이었다. 현금은 30일치밖에 남지 않았다. 이때 젠슨 황은 놀라운 결단을 내린다. 세가(Sega)의 이리마지리 쇼이치로 CEO를 찾아가 솔직하게 말했다. "이 계약을 완수하면 우리 회사는 망합니다. 계약을 해지해주시되, 계약금 500만 달러는 그대로 지불해주세요".

이것은 비즈니스 역사상 가장 대담한 협상 중 하나였다. 그런데 놀랍게도 세가의 CEO는 이 제안을 받아들였다. "사람들의 친절을 과소평가할 수 없습니다"라고 젠슨 황은 회고한다. 이 500만 달러로 엔비디아는 아키텍처를 완전히 재설계하여 6~7개월 만에 Riva 128을 개발했다. 단 한 번의 테이프아웃으로 완벽한 칩을 만들어야 했고, 그들은 해냈다.

"우리는 가스도 떨어진 상태로 달렸습니다"라는 그의 말은 문자 그대로의 의미였다. 이 질식할 듯한 파산 직전의 감각은 젠슨 황의 DNA에 새겨졌다. 그리고 그는 이 위기감을 조직 전체에 전파했다. "우리는 항상 스타트업처럼 움직여야 합니다".

그러나 이 두려움은 단순히 파괴적인 것이 아니다. 심리학자들은 "생산적 불안(productive anxiety)"이 실제로 성과를 향상시킬 수 있다고 말한다. 불안은 보호 감정으로, 우리를 경계하게 하고 실패를 막기 위해 방향을 수정하도록 돕는다. 젠슨 황은 이를 본능적으로 이해하고 있었다.

제2장: 캠퍼스 커플 - 가족이라는 견고한 기반

"나는 그녀에게 일요일마다 나와 숙제를 하면 올A를 받게 해주겠다고 약속했습니다."

1980년대 초 오리건주립대학교 전기공학과. 250명의 학생 중 여학생은 단 3명이었고, 17세의 젠슨 황은 그 중 가장 어렸다. 그는 19세의 로리 밀스에게 접근하는 기발한 전략을 세웠다. 외모로는 경쟁이 안 된다고 판단한 그는 학업 능력으로 승부를 걸었다.

매주 일요일 '데이트'는 실제로는 온종일 숙제를 하는 시간이었다. 그런데 젠슨에게는 비밀이 있었다. 그는 미리 모든 숙제를 다 풀어놓고 와서 천재처럼 보이는 연기를 했다. 그리고 결정적 한 방을 날렸다. "30세가 되면 CEO가 되겠다". 당시 그는 자신이 무슨 말을 하는지도 몰랐다고 고백한다.​

5년 후인 1985년, 두 사람은 결혼했고, 1993년 젠슨 황이 엔비디아를 공동 창업했을 때 그의 나이는 정확히 30세였다. 약속을 지킨 것이다.

그러나 로리 황의 역할은 단순히 남편을 응원하는 것 이상이었다. 그녀는 엔지니어 출신답게 젠슨의 전략적 파트너였다. 두 사람은 함께 "젠슨 & 로리 황 재단(Jen-Hsun and Lori Huang Foundation)"을 공동 설립하여 교육, 과학, 기술, 공중보건 분야에 기부했다. 2022년에만 6,600만 달러, 2023년에는 6,000만 달러를 기부했다.

더 흥미로운 것은 딸 매디슨과 아내 로리가 젠슨 황의 '이미지 메이커'였다는 사실이다. 그의 트레이드마크인 검은 가죽 재킷은 스티브 잡스의 검은 터틀넥에서 영감을 받아 가족이 제안한 것이었다. "아내와 딸이 나를 옷 입혀준다는 것에 행복합니다"라고 그는 말한다.

이 가죽 재킷은 단순한 패션이 아니라 전략이었다. 동양인 남성에 대한 '나약함'이라는 서구의 편견을 깨기 위한 강인한 이미지 구축이었고, 의사결정 피로를 줄이는 유니폼이었으며, 무엇보다 일관된 브랜드 정체성이었다. 톰 포드 가죽 재킷의 가격은 5,000~10,000달러에 달하지만, 어떤 네티즌은 "가죽 재킷 가격과 엔비디아 주가 사이에 23%의 상관관계가 있다"는 농담까지 했다.

딸 매디슨 황(34세)은 현재 엔비디아의 시뮬레이션 소프트웨어 부문 선임 이사로, 연봉이 110만 달러가 넘는다. 그녀는 원래 Le Cordon Bleu에서 제과와 와인을 전공하고 LVMH에서 4년간 일한 후, MIT에서 AI 과정을 수료하고 런던 비즈니스 스쿨에서 MBA를 마친 후 2020년 엔비디아에 인턴으로 입사했다. 동료들은 그녀를 "요구 사항이 높고 이메일에 몇 초 만에 답장한다"고 묘사하며, 아버지의 주요 행사에 동행하는 '록스타' 같은 존재라고 평가한다.

아들 스펜서 황(35세)은 로봇공학 제품 라인 관리자로 일하며 연봉은 약 53만 달러다. 그는 타이베이에서 8년간 칵테일 바를 운영하다가 NYU에서 MBA를 마친 후 2022년 엔비디아에 합류했다.

실리콘밸리에서 창업자의 자녀가 부모 회사에 입사하는 것은 극히 드문 일이다. 그러나 젠슨 황은 전사 회의에서 이 문제를 정면으로 다뤘다. "부모가 자녀를 추천했다가 창피를 당할 위험을 감수하지는 않을 것"이라며 자신의 결정을 옹호했다.

가족 중심의 가치는 기업 문화로도 확장됐다. 젠슨 황은 아무리 바빠도 가족 식사 시간을 꼭 챙기는 것으로 유명하며, 심지어 직원들이 반려견을 회사에 데려오는 것도 허용한다. "나도 개를 키운다. 데려오고 싶으면 데려와라. 단, 다른 사람을 물지 않게 잘 관리해라".

제3장: 수평적 조직 - 60명의 직속 보고자와 1:1 미팅 제로

"나는 60명의 직속 보고자와 1:1 미팅을 하지 않는다."

이것은 경영학 교과서를 정면으로 거스르는 선언이다. 일반적인 CEO는 10명 정도의 직속 보고자를 두는데, 젠슨 황은 60명을 둔다. 더 놀라운 것은 그가 이들과 개별 미팅을 전혀 하지 않는다는 점이다.

"내가 하는 말은 거의 모든 것을 모든 사람에게 동시에 말한다". 이것은 투명성과 평등의 철학이다. "그들은 나로부터 오직 그들만 알아야 할 정보를 듣지 않는다. 내가 비밀리에 직원들에게만 전하고 회사의 나머지 사람들에게는 전하지 않는 정보는 단 하나도 없다".

이 접근법의 이점은 명확하다. 첫째, 조직의 계층을 극적으로 줄인다. CEO가 60명의 직속 보고자를 두면 대략 7개 층의 조직 계층이 제거된다. 이는 정보가 빠르게 흐르고 의사결정이 신속해진다는 것을 의미한다.​

둘째, 피드백이 학습의 기회가 된다. "나는 모든 사람 앞에서 당신에게 피드백을 준다. 피드백은 학습이다. 왜 당신만 이것을 배워야 하는가? 다른 사람의 실수, 실패로부터 배우는 것이 최고의 학습 방법이다".

이것은 실패를 유머러스하게 발표하도록 장려하는 문화로 이어진다. 그래픽 카드의 소음을 진공청소기에 비유하거나, 발열 문제를 스테이크를 굽는 방식으로 시연하며 "실패했지만 앞으로 잘할게요"라고 말하도록 한다. 이는 실패를 처벌하는 대신 집단 학습의 기회로 만드는 방법이다.

그러나 이것이 방치를 의미하지는 않는다. "직원이 나를 필요로 하면 모든 것을 제쳐두고 달려간다". 그는 성과 평가서를 쓰지 않는 대신 "지속적인 피드백"을 제공한다.

이러한 수평적 문화는 놀라운 결과를 낳았다. 블라인드(Blind)의 설문조사에서 젠슨 황은 2025년 미국 직장인들로부터 가장 높은 지지를 받는 CEO로 선정됐다. 물론 엔비디아 주가의 폭발적 상승으로 직원들이 받은 주식 보상도 한몫했을 것이다.

제4장: 한국과의 특별한 인연 - 편지 한 통에서 시작된 30년

"1996년, 나는 한국에서 생애 처음으로 편지를 받았다. 이메일이 아니라 우편으로. 아름답게 쓰인 편지였다."

그 편지는 이건희 삼성 선대회장이 보낸 것이었다. 당시 창업 3년 차, 직원 100명의 벤처기업에 불과했던 엔비디아에 대한 그의 선견지명은 놀라웠다. 편지에는 세 가지 비전이 담겨 있었다:​

1996년은 인터넷 전화선을 연결해 '띠~' 소리를 들으며 접속하던 시절이었다. 그런 시기에 초고속 인터넷과 게임 올림픽을 말하는 것은 미친 짓처럼 보였을 것이다. 그러나 이건희 회장은 30년 후를 보고 있었다.

이 편지가 젠슨 황을 한국으로 이끌었고, 그 인연은 실질적 협력으로 이어졌다. 1999년 엔비디아가 첫 GPU인 GeForce 256을 출시했을 때, 삼성전자가 그래픽 DRAM(GDDR)을 공급했다. 이것이 오늘날 AI 혁명의 출발점이 됐다.

더 중요한 것은 한국의 PC방 문화였다. 1990년대 후반 전국에 만 개가 넘는 PC방이 생겨났고, 각 PC방은 수십 대의 엔비디아 GeForce를 주문했다. "PC방이 없었다면 지금의 엔비디아는 없다"고 젠슨 황은 단언한다.

당시 젠슨 황은 직접 용산전자상가를 돌아다니며 마케팅했다는 증언도 있다. 회장이 현장에 나서서 제품을 파는 모습은 그의 실용주의적 리더십을 보여준다. 2014년부터는 "엔비디아 공인 PC방" 인증 시스템을 만들어 한국 시장과의 유대를 더욱 강화했다.

2025년 10월 30일, 15년 만에 한국을 공식 방문한 젠슨 황은 COEX에서 열린 GeForce 25주년 행사에서 이렇게 말했다. "GeForce 없이, PC 게임 없이, PC방 없이, e스포츠 없이 오늘의 엔비디아는 없습니다".

이날 그는 한국에 26만 장의 GPU를 공급하겠다고 발표했다. 이것은 엔비디아 연간 판매량의 1~2%에 불과한 물량이지만, 상징적 의미는 컸다. 한국 시장 규모에 비하면 과분한 배려였고, 이는 약 1년 후 AI 칩 시장에서 공급자와 고객의 입장이 역전될 것을 대비한 전략적 투자였다.

제5장: 일과 삶의 경계 지우기 - 워라밸은 신화인가

"나는 눈 뜨는 순간부터 잠들 때까지 일한다. 일주일 내내, 하루도 빠짐없이."

이것은 워라밸(work-life balance) 시대에 들려주는 불편한 진실이다. 젠슨 황은 심지어 영화를 보면서도 일 생각을 한다고 고백한다. "영화를 보지만 기억나지 않는다. 일을 생각하고 있기 때문이다".

그러나 그에게 '일'의 정의는 우리와 다르다. "때로는 미래를 상상한다. 이걸 하고 저걸 하면 어떨까. 그것도 일이다. 환상이고 꿈이다". 즉 그에게 일은 문제 해결이 아니라 창조적 상상이다.

"내 워라밸은 훌륭하다고 생각한다"는 그의 말은 역설적이다. 전통적 의미의 균형은 아니지만, 자신의 정체성과 하는 일 사이의 완벽한 조화를 이뤘다는 의미에서는 맞는 말이다.

아침 6시에 일어나는 것도 강아지들을 깨우는 것이 미안해서 5시에서 한 시간 늦춘 것이다. 이런 작은 배려가 그의 인간미를 보여준다.

그러나 전문가들은 경고한다. 대부분의 사람들에게 이런 접근법은 번아웃으로 이어진다. 예일대학교 심리학 교수 로리 산토스는 "시간 기근(time famine)"이라는 개념을 제시하며, 과도한 업무 부담이 불안, 생산성 저하, 번아웃을 초래한다고 말한다.

젠슨 황의 방식이 성공한 이유는 그의 일이 에너지를 소진시키는 것이 아니라 충전시키기 때문이다. 목적이 뚜렷하고 열정이 넘치는 일이기에 가능한 것이다. 이것을 일반화할 수는 없다.

제6장: 이민자의 회복탄력성 - 변기를 닦으며 배운 겸손

"나는 여기 있는 누구보다도 많은 변기를 닦았습니다."

1972년, 9세의 젠슨 황은 형과 함께 미국으로 보내졌다. 부모는 명문 사립학교에 보낼 계획이었지만, 오해로 인해 두 소년은 켄터키의 Oneida Baptist Institute라는 문제아 교정학교에 가게 됐다.

"나는 9살이었는데, 부츠에 칼을 차고 다니는 고등학생들 옆에서 양치를 했다". 인종차별적 괴롭힘을 당하고, 매일 화장실 청소를 해야 했다. 집이 그리웠지만 부모에게 말할 수 없었다.

나중에 가족이 워싱턴주 타코마로 이사했을 때, 젠슨은 Denny's 식당에서 야간 근무를 하며 접시를 닦았다. 이런 경험들이 그에게 "어떤 일도 나를 깎아내리지 않는다"는 철학을 심어줬다.

스탠포드 졸업식 연설에서 그는 학생들에게 충격적인 조언을 했다. "나는 여러분에게 고통이 찾아오기를 바란다". 이것은 냉소가 아니라 진심이었다. "매우 높은 기대를 가진 사람들은 회복탄력성이 거의 없다. 그들은 실패하는 법을 배울 기회가 없었기 때문이다".

그의 리더십은 이 회복탄력성에 기반한다. "실패에 대한 관용이 없으면 절대 실험하지 못한다. 실험하지 않으면 혁신하지 못하고, 혁신하지 못하면 성공하지 못한다".

제7장: 미래를 보는 눈 - Physical AI와 Omniverse

"움직이는 모든 것이 로봇이 될 것이다."

젠슨 황의 비전은 단순히 더 빠른 칩을 만드는 것이 아니다. 그는 "Physical AI"라는 개념을 제시한다. 자율주행차, 휴머노이드 로봇, 스마트 빌딩, 자동화 창고까지, 물리적 세계가 AI로 작동하는 미래다.

이를 가능하게 하는 것이 Omniverse다. 이것은 로봇이 현실 세계에 배치되기 전에 디지털 세계에서 훈련받을 수 있게 하는 플랫폼이다. 과거에는 로봇을 현실에서 훈련시켜야 했기에 시간이 오래 걸리고 비용이 많이 들었다. 하지만 이제는 디지털 트윈 환경에서 수백만 번의 시뮬레이션을 거쳐 완벽하게 학습할 수 있다.

Foxconn, Toyota, TSMC, Caterpillar 같은 제조업체들이 이미 Omniverse를 사용해 "AI 공장"을 설계하고 있다. Accenture와 KION은 자율 창고를, General Motors는 공장 최적화를 진행 중이다.

젠슨 황은 이것을 "50조 달러 규모의 Physical AI 기회"라고 부른다. 제조업과 물류 산업 전체를 재편할 혁명이다.

에필로그: 가죽 재킷 안에 숨겨진 인간

치킨집에서 목격된 그 광경으로 돌아가 보자. 젠슨 황이 손님들에게 치킨을 나눠주고, 소맥 타워에 호기심을 보이고, "첫 잔은 저 친구들이 쏜다!"고 외치던 그 순간.

이것은 단순한 PR 쇼가 아니었다. 그것은 그의 전체 인생 철학이 압축적으로 드러난 순간이었다.

첫째, 수평적 소통. CEO라고 해서 특권적 정보를 독점하지 않는다. 모든 사람에게 동시에 같은 이야기를 한다.

둘째, 진정한 겸손. 변기를 닦던 소년은 어떤 일도 자신을 깎아내릴 수 없다는 것을 안다.

셋째, 가족 중심 가치. 아내와 딸이 그를 옷 입히고, 자녀들이 회사에서 일하며, 심지어 직원들도 개를 데려올 수 있다.

넷째, 두려움을 동력으로. 매일 망할 것 같은 두려움이 그를 깨어있게 한다.

다섯째, 실패를 스승으로. 실패를 처벌이 아니라 집단 학습의 기회로 만든다.

여섯째, 관계의 가치. 1996년 이건희 회장의 편지를 30년 후에도 기억하고 감사한다.

일곱째, 미래에 대한 비전. 단순히 칩을 파는 것이 아니라 세상을 변화시키는 플랫폼을 구축한다.

젠슨 황의 성공은 기술적 천재성만으로 설명되지 않는다. 그것은 인간성, 가족, 겸손, 회복탄력성, 투명성, 그리고 역설적이게도 두려움이 조화롭게 결합된 결과다.

검은 가죽 재킷 안에 숨겨진 것은 냉혹한 비즈니스맨이 아니라, 변기를 닦으며 배운 겸손을 잊지 않고, 가족과의 저녁식사를 소중히 여기며, 매일 회사가 망할까 두려워 떨고, 그 두려움을 연료로 세상을 바꾸는 한 인간이었다.

치킨집에서 그가 외쳤던 "첫 잔은 저 친구들이 쏜다!"는 말은, 어쩌면 그의 전체 리더십을 요약하는 한 문장이었는지도 모른다. 성공은 혼자 이루는 것이 아니라 함께 나누는 것이고, 리더는 위에서 군림하는 것이 아니라 옆에서 함께 걷는 것이라는 메시지.

그리고 그 메시지는, 26만 장의 GPU와 4조 달러의 시가총액보다 훨씬 더 큰 가치를 지니고 있다.

주석: 이 글은 30개 이상의 해외 언론 보도, 전기 작가 인터뷰, 학술 분석, 그리고 젠슨 황 본인의 공개 발언을 종합하여 작성되었다. 그의 성공 이면에 숨겨진 인간적 면모와 리더십 철학을 다각도로 조명하고자 했다.